Styrkeförhållandet - vem du är för din kund

Du som leverantör behöver kartlägga och förstå hur kundernas inköpare på strategisk och taktisk nivå ser på dig som leverantör.

Vem är du för din kund?

I styrkeförhållandet mellan dig som säljande företag (leverantör) och kunden behöver ni kartlägga och förstå hur kunderna på strategisk och taktisk nivå ser på er och hur ni ser på era kunder.

Företag som inte förstår hur deras kunder ser på styrkeförhållandet riskerar att över- eller underskatta sin betydelse och utbytbarhet för kunden. Det är ett risktagande som i längden kan få förödande effekter. 

Men företag som har styrkeförhållandet klart för sig får stora fördelar när de ska utveckla sin affär, paketera sitt budskap och sitter i förhandlingar.
 
Hur företag besvarar “Vem är kunden för oss?” har vi skrivit om i en tidigare artikel. Men för kartläggningen av “Vem är vi för kunden?” krävs att du förstår inköparnas verktyg, metoder och modeller. Moderna inköpsorganisationer har nämligen en rad sofistikerade sätt på vilka de utvärderar och prioriterar sina leverantörer. Nedan presenteras några av de vanligaste.

Krajlics inköpsmatris

Inköparen delar i allmänhet in sin leverantörsbas i olika leverantörskategorier eller ”inköpsfamiljer”. Det innebär att ni som säljande företag (leverantör) har placerats in i en kategori hos kunden. Därigenom skapar sig kunden en strategi för hur den ska hantera och bemöta leverantörer av den typ som ni är. Syftet är att kunna hantera leverantörer med likartad påverkan på verksamheten, likartade marknadsförutsättningar eller likartade egenskaper som en samlad leverantörskategori. För varje leverantörskategori utvecklar sedan kunden en sortiments- eller kategoristrategi för det kort- och långsiktiga arbetet. 

För den här indelningen använder inköpare Kraljics inköpsmatris. Den formulerades 1983 av Peter Kraljic och modellen har blivit helt ledande inom inköp och sedan utvecklats av en rad olika författare.

Krajlics
Krajlics inköpsmatris för uppdelning av leverantörsbasen 
 
Inköparen placerar in leverantörskategorin utifrån axlarna “Affärsrisk” och “Leveransrisk”. Vidare ser inköparen över vilken spend, dvs andelen av totala kostnaden för leverantörer, som respektive kategori står för (storleken på blå bollar i matrisen). Då får inköparen hos kundföretaget en bild som ser ut enligt följande:
Krajlics spend
Krajlics inköpsmatris – Respektive kategoris “spend” placeras in i matrisen
 
Flaskhals. I nedre högra hörnet är leverantörer som inte påverkar kundens lönsamhet i stor utsträckning, men som innebär stor leveransrisk. Dvs blir det problem med leverantören, blir det problem med hela produktionskedjan. Ett företag som exempelvis producerar stora komplexa vapensystem placerar leverantörer av avtryckare i den här kvadranten “flaskhals”. Blir det strul med leveransen av avtryckare, så går det inte att avfyra vapnet och än mindre sälja det. 
 
Hävstång. I den övre vänstra kvadranten “hävstång” är leverantörer som kunden kan göra stora besparingar på. Alltså volymmässigt viktiga inköp för kunden, men inköp med liten komplexitet. Det är exempelvis armeringsjärnen till ett byggföretag, svetstråden till svetsaren, malm till stålverket etc. Genom att omförhandla avtalen med leverantörerna i den här kategorin eller på andra sätt sänka kostnaderna, så ger det stor påverkan på total “spend”. Därför kallas kvadranten “hävstång”.
 
Strategisk. Leverantörer som placeras i den övre högra kvadranten är strategiska leverantörer. Det är leverantörer som är helt avgörande för leveransen och som skapar stort värde för kunden. Exempelvis är det Autoliv för Volvo. Då säkerhet är viktigt för Volvo och då det är svårt för Volvo att lönsamt på egen hand driva säkerhetsfrågan, så är Autoliv som säkerhetsleverantör en strategisk leverantör till Volvo. Ett annat exempel är leverantören av däck till lastbilstillverkaren. Däcken är en dyr och avgörande komponent i lastbilstillverkningen och dessa leverantörer ses därför som strategiska.
 
Stapel. I den nedre vänstra kvadranten finns leverantörer som är icke kritiska. Det leverantörer som lätt går att byta ut om samarbetet inte fungerar. Exempelvis leverantören av städtjänster till ett kontor.

Inköpsstrategier

När kundens inköpsfunktionen placerat in sina samtliga leverantörer i matrisen, så försöker kunden bygga följande inköpsstrategierna för att förflytta sitt företag i matrisen eller för att stå kvar på önskad position. Inköpsstrategierna påverkar alltså hur kunden väljer att förhålla sig till er som levererande företag. Några generella riktningar inköpare använder sig av är:

 
Krajlics strategiska riktningar
Inköpsstrategierna påverkar hur kunden förhåller sig till er som leverantör
 
Det finns ett antal generella synsätt för vilken strategi, målsättning och aktiviteter moderna inköpsorganisationer brukar vidta i de olika delarna av matrisen: 
 
Krajlics aktiviteter per kvadrant
Källa: van Weele 2005, s 153  
Strategi, mål och aktiviteter i respektive kvadrant av Krajlics inköpsmatris

Fördelen för sälj- och marknadsfunktioner

Genom att du tar kontroll på samtliga kunder i din kundportfölj och metodiskt och faktabaserat lever dig in i kundens situation och klarlägger styrkeförhållandet, “Vilka är vi för vår kund?”, så får du vägledning i utvecklingen av din affär, i paketeringen av ditt budskap och du kan utöka ditt manövreringsutrymme i kommande förhandlingar av affärsvillkor. 
 
Hur dina kunder ser på er som leverantör behöver jämföras med hur ni ser på era kunder “Vilka är kunderna för oss?”. Mer om hur den utvärderingen görs går att läsa om här.